L’ amara Lezione Italiana degli Stress Test (pubblicato il 30 Ottobre 2014)

Qui di seguito l’articolo scritto il 30 Ottobre 2014 per Il Sole 24 ore a commento degli “Stress Test” diffusi dalla BCE quattro giorni prima.  

Un mio collega ha scritto un importante lavoro sulle carenze nella supervisione bancaria americana. La sua idea innovativa è stata quella di misurare la credibilità dei diversi supervisori paragonando i giudizi che questi supervisori davano alle stesse banche, quando queste passavano da un supervisore all’altro. I supervisori statali risultano sempre più generosi nei loro giudizi rispetto alla Federal Reserve: tanto più generosi, quanto più una banca è importante rispetto all’economia di un singolo Stato.

In altri termini, la differenza dei giudizi è una misura relativa di quanto più catturati siano i regolatori locali.
La stessa idea può essere applicata ai Comprehensive Assessment (valutazioni complessive) emesse dalla Banca centrale europea domenica scorsa, meglio noti come «stress test». I Comprehensive Assessment sono divisi in due parti. La prima, chiamata Asset Quality Review, valuta la coerenza tra i valori contabili degli attivi delle principali banche europee. Soltanto la seconda parte riguarda propriamente gli stress test, ovvero le simulazioni sulle possibili perdite che gli istituti di credito subirebbero in scenari più o meno catastrofici.
Negli ultimi giorni le pagine dei giornali sono state piene delle lamentele circa ipotetiche discriminazioni ai nostri danni nelle ipotesi sottostanti a questi scenari. Pur non capendo perché queste obbiezioni siano state sollevate soltanto dopo aver visto i risultati, preferisco ignorare questa parte del Comprehensive Assessment, e focalizzarmi sull’Asset Quality Review (AQR).

L’AQR compara i valori iscritti a bilancio a fine 2013 con i valori stimati secondo criteri condivisi a livello europeo. Siccome i valori iscritti a bilancio nel 2013 erano stati controllati dalle locali autorità di vigilanza, la differenza tra i valori contabili e quelli risultanti dall’analisi della Bce può essere usata come indicatore della qualità dei supervisori nazionali.
La Banca centrale greca vince il premio di peggiore supervisore. Il capitale di rischio (tier one common equity) di Piraeus Bank scende dal 13,7% al 10% soltanto con l’Asset Quality Review. Questo significa che l’attivo nel suo complesso era sopravvalutato del 3,7%. In media le banche greche hanno un attivo sopravvalutato del 2,9%, contro uno 0,2% di Francia e Germania e uno 0,3% della Spagna.
Estonia, Slovenia e Cipro seguono a ruota la Grecia, con una sopravvalutazione degli attivi tra il 2,4% e l’1,4%. Subito dopo arriva l’Italia con un 1,1%, di sopravvalutazione, quasi sei volte quella della Francia e della Germania.
Il fenomeno non è ugualmente diffuso tra tutte le banche italiane analizzate. A fronte di una Unicredit in cui le attività sono sopravvalutate solo dello 0,2% e di una Banca Intesa con lo 0,3%, abbiamo un Monte Paschi con una sopravvalutazione del 3,2% (simile a quella della peggior banca greca) e una serie di Banche Popolari, con sopravvalutazioni tra l’1,3% e il 2,2%. Si noti che tutte queste banche con gli attivi sopravvalutati hanno raccolto capitale durante il 2014, presentandosi quindi al mercato con valutazioni inflazionate. Se fossi uno dei risparmiatori che hanno sottoscritto questi aumenti di capitale cercherei il modo di far causa a Banca d’Italia per aver chiuso non soltanto un occhio, ma tutti e due, di fronte a queste sopravvalutazioni.

Mi si dirà che non è colpa della Banca centrale, ma della pesante recessione che ha colpito il nostro Paese. Quando l’economia è in crisi, i crediti diventano inesigibili e anche le banche migliori finiscono per accumulare pesanti perdite. Questo è vero, ma qui non si tratta di perdite, ma soltanto di perdite occultate. Perché la Banca d’Italia ha permesso questo occultamento al mercato? Altro che tutela costituzionale del risparmio, in Italia sono costituzionalmente protetti solo i banchieri, specie se politicamente affiliati. Gli stress test europei ci dicono che è ora di cambiare. Di questo siamo loro grati.

L’importanza di un Buon Piano di Successione e il Ruolo del Consiglio di Amministrazione

Testo dell’articolo pubblicato il 26.06.2016 su “Il Sole 24 Ore”,  nella rubrica “Alla luce del Sole”.

Non depone bene per un amministratore delegato (AD) quando le azioni salgono all’annuncio delle sue dimissioni.  Depone ancora peggio per il consiglio di amministrazione quando il mercato, dopo aver celebrato la dipartita dell’AD, penalizza il titolo per la mancanza di un’alternativa. Purtroppo è quello che è capitato ad Unicredit. Dopo l’iniziale entusiasmo per le dimissioni di Ghizzoni (+7%), il titolo ha perso il 20% prima dell’ulteriore crollo dovuto a Brexit.  Questa perdita non riflette solo il costo che una società paga per l’assenza di un leader: è un segnale negativo su come il consiglio gestisce una società.

A differenza delle imprese individuali le società sono create per sopravvivere ai singoli individui. Al fine di assicurare la continuità di un’impresa anche di fronte a perdite improvvise, le società ben gestite creano le cosiddette “tavole di rimpiazzo”. Sono delle valutazioni su chi sono le persone (possibilmente interne, ma anche esterne) maggiormente indicate per assumere i ruoli chiave nella gestione in caso di morte o dimissioni improvvise di un manager. Per la maggior parte delle posizioni, il compito di creare queste tavole spetta al capo delle risorse umane. Per l’amministratore delegato, invece, la responsabilità spetta al consiglio di amministrazione, e prende il nome di “piano di successione”.

Non è un compito facile, soprattutto quando l’amministratore delegato – come spesso accade – non coopera, perché vede l’assoluzione di questo compito come una manovra contro di lui.  Per evitare questo stigma, la Consob ha reso obbligatorio alle società quotate un’informativa al pubblico sull’esistenza o meno di un piano di successione.  Non è ancora un obbligo di preparare un piano (come sarebbe auspicabile), ma una forte raccomandazione.

Nonostante questa raccomandazione, molti amministratori delegati fanno di tutto per scoraggiare il consiglio, non solo non cooperando (il loro giudizio è fondamentale per la valutazione delle capacità dei loro subordinati), ma addirittura facendo capire che la preparazione di un piano di successione sarebbe un’offesa personale, quasi un malaugurio.  Non capiscono che le tragedie capitano: due anni orsono Christophe de Margerie, AD di Total, morì tragicamente in un incidente aereo. Ma soprattutto non capiscono che mandano un terribile segnale al mercato sulle proprie capacità manageriali. Il bravo manager è quello in grado di far crescere le persone sotto di lui (o lei), come Jack Welch a General Electric. Al contrario i manager che fanno terra bruciata intorno per proteggere la loro posizione dovrebbero essere licenziati seduta stante.

Di conseguenza l’esistenza o meno di questo piano, come riportata nella Relazione di Corporate Governance delle società quotate, ci offre una rara possibilità di valutare le capacità manageriali dell’AD e, se del caso, la capacità del consiglio di superare le resistenze dell’AD. Ad esempio, la relazione di Luxottica del 2014 ci dice che sotto Guerra esisteva un piano di successione, ma “anche in considerazione della loro recente nomina, non esiste al momento un piano di successione” per i due amministratori delegati appena nominati. Stranamente la relazione del 2015 non fa alcuna menzione dell’esistenza o meno di un piano di successione, un terribile segnale. Nella relazione di Generali, invece, si dà ampio riscontro non solo dell’esistenza, ma anche delle caratteristiche del piano di successione.

Anche la Relazione di Unicredit parla in modo dettagliato di un Executive Development Plan che in caso di “sostituzione anticipata o imprevista di questi manager, incluso l’Amministratore Delegato” costituisce “il punto di riferimento per le decisioni relative a nuove nomine e per valutare i possibili candidati.” Ma il Consiglio non sembra seguire il piano, il che non depone bene né per il piano né tantomeno per il consiglio che lo ha disegnato. Negli USA gli azionisti avrebbero già fatto causa al consiglio, in Italia, invece, subiscono inermi.

Qui di seguito i link ai precedenti articoli della Rubrica “Alla Luce del Sole”:

Le Occasioni Mancate dell’Ufficio Studi Bankitalia
Cosa fare per evitare che il “decreto banche” diventi solo un regalo alle banche
Le Assicurazioni, Atlante e la Tutela dei Risparmiatori
Etica e integrità dei vertici per controllare i rischi 
Le Responsabilità della Consob sulle Obbligazioni Subordinate
Gli stipendi degli AD e quei paracadute troppo grandi

Why did a member of the statutory board of auditors of Unicredit resign? / Perché si è dimesso il sindaco di Unicredit?

Noisy resignations (i.e. resignations not for personal reasons) from boards are rare and generally the sign something is wrong. Noisy resignations from a statutory board of auditors are even rarer and more troublesome. A person can resign from a board also for disagreement with the rest of the board on the strategic vision or on the choice of the CEO. But this cannot be the case for a member of the statutory board of auditors. Members of the statutory board are not responsible for the strategy or for the choice of CEO. They are only responsible for a company following the rules (accounting, legal, etc).  In Italy most people think at some political maneuver against the CEO, possibly driven by who appointed this statutory board member.  But members of the statutory board have no saying on who is the CEO. Thus, for a member of the statutory board of auditors there is no reason to give a noisy resignation other than that he does not think the company is following the rules. Certainly this was the case for Parmalat. In 2003 a member of the statutory board of auditors resigned. Nobody paid attention and we saw what happened. What should we think about Unicredit, now that Giovanni Battista Alberti member of the Statutory Board of auditors, resigned? I think that Consob, which certainly questioned Alberti, should reassure the market on this point if there is nothing wrong or promptly intervene in Unicredit if something is wrong. Tertium non datur.

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Dimissioni motivate (cioè dimissioni non per motivi personali) dai board sono rare e generalmente sono il segno dell’esistenza di un problema. Dimissioni motivate da un collegio sindacale sono ancora più rare e problematiche. Una persona può dare le dimissioni da un consiglio anche per disaccordo con il resto del consiglio di amministrazione sulla visione strategica o sulla scelta del CEO. Ma questo non può essere il caso di un membro del collegio sindacale. I membri del consiglio sindacale non sono responsabili per la strategia o per la scelta dell’Amministratore Delegato. Essi sono responsabili solo che la società agisca secondo le regole (contabili, legali, ecc). In Italia, molti pensano che si tratti di una manovra politica contro l’AD, forse diretta da chi ha nominato il sindaco. Ma un sindaco non ha alcun ruolo nella nomina (e nella eventuale revoca) dell’amministratore delegato. Così, per un membro del collegio sindacale non vi è alcun motivo di dare dimissioni motivate a meno che non pensi che la società non stia seguendo le regole. Certamente questo è stato il caso di Parmalat, dove un membro del collegio sindacale si dimise nel 2003. All’epoca nessuno prestò attenzione alla cosa e abbiamo poi visto quello che è successo. Cosa dovremmo pensare di Unicredit, ora che il membro del consiglio sindacale Giovanni Battista Alberti si è dimesso? Ritengo che la Consob, che sicuramente ha ascoltato Alberti, debba rassicurare il mercato sul fatto che non ci siano problemi in Unicredit oppure intervenire prontamente se ha individuato dei problemi. Tertium non datur.

 

Who is really in charge at Unicredit? Investigations highlight strengths and weaknesses of Unicredit’s governance/ Chi comanda davvero in Unicredit? Le indagini rivelano luci e ombre della governance di Unicredit

Articolo pubblicato su Il Sole 24 Ore 

Federico Ghizzoni, the CEO of Unicredit, has expressed to his employees his just satisfaction with the Florence Court of Review’s decision to rule out any basis for allegations of criminal activity in Unicredit. This case highlights the too casual use of defamatory accusations by the PM. This casual use not only damages companies, but also undermines the credibility of the judiciary itself and the effectiveness of social sanctions. If everyone is accused of the most heinous crimes, the public will struggle to distinguish between alleged criminals and the real ones, with the result that the latter can continue to operate undisturbed.

The only positive outcome of these investigations is that they throw a little light on aspects of management that are normally confidential, a bit like Hilary Clinton’s emails. These revelations allow us to assess the strengths and weaknesses of Unicredit’s governance.

The main strength that emerged from the investiagion is that Unicredit has adopted a procedure for authorization of credit that can withstand the pressures of patronage. Although there was pressure to favor Bulgarella, Unicredit decided not to extend credit to him because two committees opposed. The principle of impartiality is fundamental in all bureaucracies, but particularly in the credit sector. Unicredit has not only shown that they have set up a system of fair valuation of loans, but also that it has sufficient autonomy and authority to be able to withstand pressures from above. I dream of an Italy where this is the standard for all banks.

The first weakness that has come out in this investigation is that these pressures exist at all. Nothing prevents a board member who has information about a particular customer from sharing this information with the credit bureau. But out of respect for the autonomy of the system of internal evaluation, that information must be made in writing and included in the credit record. In this way, the board member assumes responsibility for the information. Similar to how I assume responsibility before the admissions office when I write a letter of recommendation for a student who wants to be admitted to the university. Patronage pressures are different, since they are not based on greater knowledge of the facts, but only on the desire to favor friends, which is generally expected to be reciprocated in the future. The investigation raises the possibility that the pressures in Unicredit are the second type and not the first, an uncertainty that Unicredit needs to clear up soon.

The second point of weakness relates to communication between an ex officio board member and management. One of the key principles of “corporate governance” is that board members should not interfere with the powers they delegated to the CEO. Although the Civil Code gives management of the company to the board as a whole, it’s good business practice to delegate the ordinary management to a director, who then takes the title of chief executive officer (CEO). It’s very important that the directors, collectively or individually, do not interfere in the management delegated to the CEO. First because employees must know who to take orders from, and should not have to mediate between potentially contradictory orders: too many cooks spoil the broth. Second, because the role of a board member is to not only choose the CEO, but also to decide how long to trust the CEO. This decision cannot be made peacefully if the director also assumes the role of manager, mixing the two does not favor the sense of responsibility of the CEO, or peaceful judgments of the director. Finally, by intruding into active management, the directors are more likely to form a “network” of their faithful managers, who will establish preferential relations with members of the board in exchange for an implicit promise of support in their careers. That is why our Civil Code establishes the principle of equal access to information, or the prohibition of the direct exchange of information between officers and individual directors outside of formal meetings of the board and committees. Is this principle respected in Unicredit? Are the wiretappings the exception that proves the rule, or are they indicative of a widespread corporate practice? In his time, Geronzi said he did not need voting rights, a telephone was enough.

The third point of weakness is in regard to the possible role played by Roberto Mercuri, factotum of Vice President (without voting rights) Fabrizio Palenzona. Newspaper reports are contradictory; some say that Mercuri had an office on the executive floor of Unicredit; the wiretappings appear to contradict this hypothesis, as the Unicredit switchboard was not able to connect Bulgarella with Mercuri when Bulgarella telephoned him at Unicredit. But the very fact that Bulgarella asked for Mercuri at the Unicredit switchboard gives the impression that Mercuri is very much at home in the Milan headquarters of the bank. Unicredit has denied that Mercuri attended credit committee meetings, but it remains unclear wether he has participated in other internal meeting at Unicredit..

The Florence court has dispelled any doubt, as unsettling as it was absurd, that in Unicredit there was a criminal association bounded to the Mafia. However, it could not and will never dispel the question of how Unicredit is governed. But this isn’t the court’s job; it’s the responsibility of Unicredit’s Board, specifically Unicredit’s chairman. As Ghizzoni rightly pointed out, compliance with the rules (not just the law, but also the rules of good management) is essential to preserving as valuable an asset as the reputation of the bank. In his letter to the employees, the CEO of Unicredit expressed satisfaction with the outcome of the internal investigation which confirmed that “our colleagues followed the rules.” As we have already said, this is important in the quality of Unicredit loans.  The same conclusions should apply to all the directors.

In these situations, best practices provide for the independent directors to entrust an outside company to do an investigation. We hope that the board of Unicredit acts quickly in this regard, first for the good of Unicredit, the CEO’s authority should not be undermined by the interference of the directors, but even more so for the good of Italy’s reputation. If the board does not move, in the end the European Central Bank, which has supervision over Unicredit, will take action. Waiting for intervention by Frankfurt, though, would be a further setback to the credibility of Italian banking institutions. We hope that this will be avoided. Especially in those that work.

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L’amministratore delegato di Unicredit Federico Ghizzoni ha espresso ai suoi dipendenti la giusta soddisfazione per la decisione del Tribunale per il Riesame di Firenze che ha escluso anche il “fumus” di reato nei comportamenti di Unicredit. Continua pagina 41 Questa vicenda mette in luce l’uso troppo disinvolto con cui alcuni PM lanciano accuse infamanti. Quest’uso disinvolto non solo danneggia le imprese, ma mina anche la credibilità della magistratura stessa e l’efficacia della sanzione sociale. Se tutti vengono accusati dei reati più infamanti, l’opinione pubblica fatica a distinguere tra i criminali presunti e quelli veri, con l’effetto che questi ultimi possono continuare ad operare indisturbati. L’unico risvolto positivo di queste inchieste è che gettano un po’ di luce su aspetti gestionali, normalmente riservati: un po’ come le email di Hilary Clinton. Queste rilevazioni ci permettono di valutare i punti di forza e di debolezza della governance di Unicredit.

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